一元复始，万象更新，我们跨入了2008年。在取得了合同额和总产值双超百亿元的辉煌成就之后，集团这艘巨舰将如何继续破浪前行？集团总公司董事长、党委书记纳杰在1月4日接受本报记者专访时，对集团目前的形势和任务作了全面阐述。他指出，站在新起点，踏上新征程，前面困难重重，然而逆水行舟，不进则退，我们必须坚定信心，做强做大，促进集团又好又快地发展。 记者：集团总公司刚刚隆重举行了合同额和总产值双超百亿元庆祝活动，为2007年画上了一个圆满的句号，请问纳董对此有何评价？ 纳杰：既然已经是圆满的句号了还要问我有何评价，凭我多年与记者打交道的经验，你这个问题有点来者不善，就像去年9月份我刚刚从武汉领回来“中国企业500强”的奖牌，你们却推出评论《明年我们还能进500强吗》一样。不过我欣赏你们这种风格，媒体就是要有独立思考，见人所未见，发人所未发。 集团去年合同额和总产值双超百亿元，提前两年实现倍增行动计划，是在省委、省政府的正确领导下，在省国资委及省直有关部门的指导帮助下，经过集团广大干部职工辛勤奋战一年取得的辉煌业绩，值得大书特书，其在集团发展历史上的里程碑意义，不容抹煞。 但是，成绩已经属于过去， 我们不能枕在成绩上睡大觉，更不能盲目乐观。我们要清醒地看到，我们的百亿元产值，含金量是不够高的。据国家统计局公布的统计数据显示，去年1至3季度，全国建筑业企业完成建筑业总产值30582亿元，实现利润总额658亿元，我算了一下，全国建筑业平均产值利润率是2.15%的水平，而我们呢，2007年大概才是0.5%的水平，不但低于全国平均水平，也低于西部地区1%的平均水平。不比不知道，一比吓一跳，我说过，企业是以盈利为宗旨的，面对0.5%的产值利润率，我们有什么理由乐观得起来呢？ 记者：含金量高也罢，低也罢，这两个100亿元就是集团继续发展的基础。请问在此基础之上，集团要继续发展，面临着怎样的形势？ 纳杰：形势问题是需要月月讲年年讲的，因为面对不同的形势就有不同的任务，对我们面临的形势必须有清醒的估量和准确的把握，只有这样才能制订出正确的战略目标。 我们面临的形势同样是不容乐观的。 1、我们处于一个竞争过度激烈的行业，云南去年基建投资为800亿元，其中300多亿的承包权是为中央企业所垄断的，剩下的400多亿，全省有1700多家建筑企业在拼抢。 2、集团负担沉重。我们有16000名离退休职工；我们在册职工中有6000人没有在岗；集团欠税几个亿；50多年积累下来的困难没有得到根本性的缓解，尚有14000人没有配套住房；在职在岗职工的平均工资低于社会平均水平；业主拖欠集团工程款近20亿元。一句话，集团是负重前行，苦不堪言。 3、集团技术装备老化。“工欲善其事，必先利其器”。没有金刚钻，揽不来瓷器活。由于集团原始积累迟迟没有完成，资金积累严重不足，导致集团设备更新速度缓慢，市场竞争能力降低。集团要大力拓展水利水电建设市场，以我们现有的装备水平去参与竞争无异于天方夜谭，这就是我们与易初明通公司结为战略合作伙伴，以融资租赁方式引进大型设备，就是砸锅卖铁也要把自己武装起来的原因所在。 4、建筑是微利行业，企业经营本就十分困难，再加上业主拖欠工程款、垫资承揽项目、决算滞后等因素的影响，集团资金非常紧张。我常戏称集团是“三无企业”——一无资源，不比冶金行业有矿山，旅游行业有景点，农民有土地；二无资金，政府对我们的原始资本注入就只有1500万元；三无高端人才，比不上技术密集型企业。 5、集团管理过度粗放，而且习以为常，竟然在企业内部得到了普遍认同，好像不粗放就不像建筑企业，所以效益流失非常严重，任何一个有良知的建工人莫不为此痛心疾首。建筑业、尤其是房屋建筑虽然是微利行业，但是并非无利可图。云南的建筑市场相对于沿海地区、发达地区是有很多优势的，沿海现在工程单价比我们云南还要低，但是他们的施工企业还有利润可赚，而我们处于比他们要好一些的环境却赚不到钱，就是粗放管理造成的，这直接反映出集团激励约束机制缺位，薪酬体系缺陷突出。 6、集团各级经营管理团队缺少战略思维，企业战略目标、战略定位不清晰，思考不深刻，为保生存而消耗了我们绝大部分的精力和资源。我们总是习惯性地盯着眼前的工作，没有完整的战略规划，企业发展有些盲目。近日重温《毛泽东选集》，我再次惊异于毛泽东同志对于战略问题始终不渝的高度关注，像《中国革命战争的战略问题》、《抗日游击战争的战略问题》、《战争和战略问题》、《解放战争第二年的战略方针》等篇，在四卷书中都是极有分量的文章，实际上其他很多标题中没有“战略”字眼的文章，探讨的仍然是战略问题。当他刚刚抵达陕北，手中只有万数人马，喘息未定，却就在窑洞中、油灯下思考起了整个中国革命的战略，这是何等广阔的胸怀和远大的抱负！没有这样胸怀和抱负的领袖，很难想象凭那万数人马会打得进北京城！ 7、集团人才流失现象严重，但是大家对人才流失原因的反思却非常简单、肤浅，总认为就是因为集团是困难企业，待遇低，所以留不住人。待遇低作为人才流失的原因之一，对此我并不否认。但是实际上，我们流失的有些人才，在集团待遇还不是那么低的，为什么也走了呢？这就要从文化问题上来反思了，对人才流失的原因要上升到中国有限公司的高度来认识。应该说我们没有给一些很能干、可以成为核心人才的人提供好的舞台，或者提供了好的舞台却没有提供好的剧本，或者对有了好舞台好剧本并表演得好的人没有足够的褒奖，对表演得差的人没有足够的惩罚，赏不当其劳，罚不当其罪，这才是导致我们人才流失的更深层次的原因。 8、集团机制陈旧，政令不畅。最明显的就是我们有着大量的规章制度，但是到底有多少是还有用、需要保留的，有多少是过时了、需要废止的，有多少是跟企业运行现状、跟社会主义初级阶段社会主义市场经济大环境不相匹配的，这个没有人去作认真的清理和研究，从而导致我们在既有计划经济色彩、机关色彩，又有市场竞争色彩这样互相矛盾冲突的几种体系下生存，导致政令不畅，用市场机制引导和调节、与市场接轨的制度体系还没有建立起来。 9、集团人力资源结构失调。主要表现在工种不配套，全集团调配人力资源的能力弱，人力和人才的分布不合理，这些现象长期存在，但是一直没有被全面提到议事日程上来加以解决。我们是集而不团，没有任务时要养庞大的队伍，任务多了却缺少领兵打仗的人；没有任务时拼命找任务，任务多了领导又得四处“救火”。 10、集团为灰色地带付出的成本过大。建筑业、建筑市场布满灰色地带，我们为了中标要四面出击走关系，再加上中介机构的费用提取，使得投标成本高得吓人，我们的利润少之又少。 11、集团的项目管理模式，成本控制仅仅局限于没有严格核算的利润之上，整个管理没有系统的过程控制，不统筹权衡债权债务，不统筹盘算利润空间，一般都是等完工以后以价差量差的调整作为弥补，人为操作空间过大。 12、集团在此之前一直没有严格的财务预算管理办法，成本控制的尺度较难把握，人治现象非常突出，企业经济活动没有明确的目标控制。 当然，我在这里一口气列举了集团从外到内面临的十一二个难题，是不是就表明集团已经无药可救了呢？显然不是的！集团在面临上述挑战的同时，也面临很多发展机遇，也存在很多优势。比如云南属于经济落后省份，固定资产投资力度仍将不断加大，这就是我们的发展机遇。比如我们有一流的品牌，一流的队伍，无论是省属重点骨干企业的地位、56年的历史、100亿元的经营规模、14项鲁班奖的骄人业绩，在云南建筑业都是无人可以取代的，这就是我们继续发展的优势。但是我一向认为，优势、长处、成绩摆在那里，不说它也不会消失，关起门来尤其不必去说，而劣势、不足、问题摆在那里，如果我们不予以正视，加以重视，任其继续泛滥，就会酿成灭顶之灾，“思其危则安，忘其危则危”！ 记者：居安应当思危，居危尤应思危，纳董所言极是。那么在此形势下，您认为集团目前、或者说整个2008年的任务是什么呢？ 纳杰：2008年的任务，要经过集团总公司领导班子研究和职代会审议通过，才能确定下来，以下所说的仅是我个人的一点看法。 1、首先是要继续深入学习宣传贯彻党的十七大精神。学习十七大精神，不能仅仅停留于宣讲，更应落实到企业改革发展的行动中去。由于过去年代左倾路线盛行，政治学习从内容到形式都受到严重扭曲，使大家产生了逆反心理，所以现在很多地方都是在走过场，照本宣科，学过就忘。实际上如果大家静下心来研读，就会发现十七大报告无一字未经过反复推敲，无一论未击中要害，比如报告强调走自主创新之路，而创新能力不足，这正是我们集团的软肋。所以我们必须认真学，结合企业实际学，而且学了之后就要去落实，去改进。 2、要解决企业的定位与战略目标的设定。企业首先要通过定位，才能很好地选择发展战略，设定各项战略目标。定位，一是要解决我们从哪里来、现在在哪里、将要到哪里去的问题；二是要解决我们如果确定了要到哪里去，但是要怎样才能去到那里的问题。 应当明确地说，对集团的定位就是要做强做大。 战略在企业中处于最重要的地位，虽然我们面临着五花八门的具体问题，但是再难也要放下眼面前的问题，从战略入手，不能见子打子、头痛医头脚痛医脚。一定得依靠战略管理，系统分析，统筹协调，痛下决心对业务流程、管理模式、组织建设、机构设置进行全面思考。 只有确定了战略目标，企业的各项工作才会具有实际意义。然后再将目标层层分解，使全体职工集中力量共同朝一个方向努力。 2008年的战略目标如何设定呢？我看产值要达到110亿元，产值利润率能不能达到1%？每个项目都应上交集团总公司产值的1%！在此之外，项目能否非常强硬地划分为三类，分别上交给子公司4%、5%、6%，作为铁定的上交指标？ 3、要加强中国有限公司建设。一是要树立正确的价值观，引领用人的正确导向，确立效益至尊的地位。我认为正确的价值观就是分清是非，认清什么是对的，什么是错的，批判错的坚持对的，奖励对的惩罚错的，要把这作为我们较长一段时期内的价值观；二是要提倡奉献精神，把有激情、能力强的人聚集到发展云南建工的大旗下，要有完成建工集团56年未竟事业舍我其谁的气魄；三是要完善制度体系，建立与市场接轨的管理制度，扼制潜规则的作用。打开前门堵住后门这件事，在2008年一定要真抓实干；四是要打造品牌形象，推广视觉文化，要有系统的形象包装和每年都要更新的宣传片；五是要反思业务流程，规范行为文化，让潜规则没有发挥作用的可乘之机。 优秀的文化一旦建立起来，腐朽的文化就不会再主导我们的行为，所以一定要培育优秀的文化，只有优秀文化才会让企业步入良性循环轨道。 4、要重视归属感的建立。企业必须有强大的凝聚力才能形成共同价值观，才能产生归属感。只有有归属感的企业，才能实现员工对企业的忠诚，如果没有这种忠诚，那么他所有的行为就很难由强制变为自发和自觉。 凭什么建立归属感？企业必须要有清楚的发展战略和战略目标，战略能指导员工做正确的事，用正确的方法做正确的事能达到事半功倍的效果，而用同样正确的方法去做不正确的事就会事倍功半甚至劳民伤财。没有战略就会导致主帅无谋累死三军。战略和目标能让员工看到前途和希望，知道我们将向何处去，对未来充满信心，而不是盲目地应付差事。制订并公开发展战略和战略目标，同时也是公司对员工的承诺和责任，对自身的约束和鞭策。此外还要有简单透明易行的分配管理办法，要透明就得公开，只有公开了才会公平。激励机制一定要公平，不能因人而异，不能朝令夕改，流于形式。要有良好的用人机制，通过完善人才资源管理，为员工提供成长空间，为愿意有所作为者提供发展通道。一定要逐渐把“相马”改为“赛马”，大胆使用年轻人，一方面加强培训，一方面大胆引进。要处理好历史遗留问题，如债务负担过重、职工收入过低、住房条件太差等等，都要一项一项列出来，看哪些是通过我们自身努力能够解决的，而哪些则需要依靠党和政府的帮助和扶持才能解决，分类明确责任人，依次去解决。 5、要以开展“三力建设”主题实践活动为契机，全面提升集团的执行力。 6、要统筹省内省外、国内国外市场，拓展集团发展空间，增强企业抗风险能力。 7、要组织专人研究资本运作，全面介入资本运作市场，培育并发展新的投资公司，积极与有关部门联系，争取有关公司上市。 8、我们一定要坚定不移地调整产业结构，尤其是要把房地产开发当作第二主业来加以培育。搞房地产开发，我们从1992年起步并不算晚，可惜的是力度太小，开发规模和效益与我们这样一个大集团的地位是不相匹配的。然而亡羊补牢，未为迟也，只要我们深刻反思，奋起直追，发展空间还是有的。房建是微利行业，这是不争的事实。集团必须尽快完成原始积累，只有这样才能继续发展，才能补上对职工的历史欠帐，这也是全集团的共识。要想在微利行业赚钱，我们就只有在做强主业的同时，向主业的上下游更有油水的地方延伸，这也应当是稍具常识的人都明白的道理罢？国内凡是发展得好的建筑企业，其效益的主要来源均是开发业务。在北京建工集团的战略规划中，他们到2010年要将房地产开发收入做到45亿元，这个数字不到他们全集团全年总产值的20%，而对集团的利润贡献率却将达到70%以上，什么业务赚钱多赚钱快，这是不言自明的。 9、我们一定要坚定不移地加强党的建设，充分发挥党委的政治核心作用、党支部的战斗堡垒作用和党员的先锋模范作用，将集团各级党组织建设成为领导集团改革发展事业的坚强核心。请不要将我在这里讲党建庸俗地理解为所谓的“两张皮”现象，细想一下，党的思想建设与我前述的价值观问题、党的组织建设与我前述的用人机制问题、党的作风建设与我前述的执行力问题、党的反腐倡廉建设与我前述的激励约束机制问题，都是密不可分、息息相关的。 记者：在去年12月10日召开的总公司年度财务决算会上讲话时，您曾将集团的2007年定义为思想解放年。的确，过去的一年中，集团派人外出考察学习和请人进来传经布道的频率都空前地高，而集团总公司在经营管理上的一些重大举措，如提出建立和完善激励约束机制、入股富滇银行、与老挝企业组建合资公司等，在集团历史上都似乎未曾有过先例，“至于成败利钝”，包括记者在内的很多干部职工都心存疑虑，可否请您对此作一番详解？ 纳杰：你的话反映了一种普遍的心态，因此，虽说2007年是思想解放年，虽说出台了一些重大举措，但在全面推行方面力度是明显不够的，没有达到集团总公司的要求的。 每一项重大举措，其效果的显现都有一个过程。但我可以负责任地说，你所列举的几项举措，对于集团的发展肯定是有好处的。 建立和完善与市场接轨的激励约束机制、分配管理办法，肯定可以很好地解决集团的发展动力问题，在2008年大家可以拭目以待，总公司一定会有强有力的推进动作。我前述的2008年的战略目标如果经过集团总公司领导班子和职代会审议通过，集团必将迎来更大的跨越式的进步。如果大量有激情、愿为云南建工发展作贡献、把发展云南建工当作自己事业的同志逐步走到关键岗位上，跟已经为云南建工的发展作出过重要贡献的领导干部们并肩战斗，那将形成一股强大的力量，核心团队就会逐渐打造出来，通过一年的努力，为后面的发展打下坚实的基础，这种力量是不可低估的。 说到入股富滇银行，其实人家并不缺我们这样一个股东，这个股东名份是集团总公司拼命争取来的。虽说我们现在要拿出上亿元资金入股，但在3年左右，富滇银行一旦上市成功，我们50多年积累下来的很多问题就会迎刃而解。还是那句话，“富人思来年，穷汉顾眼前”，越是只顾眼前，只知道见子打子拆东墙补西墙 ，就越是富不起来，就永远也没有来年。 在拓展海外市场问题上，2007年，我们坚决走出非洲，全力开拓东南亚市场，获得了极大成功，而且这种效应还在继续放大，这也是解放思想、转变观念的结果，大家应该打消疑虑，对2008年充满信心。集团与老挝企业组建合资公司的具体情况是，集团总公司已在老挝成功承建了琅勃拉邦友谊医院、东昌酒店等项目，正在顺利实施2009年第25届东南亚运动会场馆建设项目，在此基础上，为了真正在老挝市场扎下根来，并且获得更多更好的回报，总公司经过周密严谨的可行性论证，决定出资与苏州工业园区海外投资有限公司、苏州城市建设投资发展有限公司和老挝国家土地开发股份公司共同组建老挝———中国万象开发有限公司，共同开发和东运会场馆项目关联的1000公顷土地。与本土企业开展合作，这可说是拓展海外市场的一条公认的捷径，近年上海建工进军欧洲市场、北京建工进军美国市场、浙江广厦进军阿尔及利亚市场，走的都是这样一条由“竞争”转向“竞合”之路。现在，在国际工程承包市场中，靠单打独斗甚至无法满足标书的基本要求，企业必须走联合之路，以壮大自己的实力，像中国土木工程集团公司运作以色列红线轻轨项目，就是与德国西门子公司、以色列（非洲以色列）投资公司、葡萄牙考斯塔公司、以色列巴士公司、荷兰轻轨公司等组成联合体参与投标，并顺利中标，就是很好的案例。 我们一旦摆脱传统思想观念的束缚，所能爆发出来的活力是不可想象的。比如我们现在提出妥善处理历史遗留问题，向政府申请大规模建设经济适用房、在16个州市之外单列廉租房建设指标，以解决职工住房困难问题，这在过去那种只唯书、只唯上观念占统治地位的情况下，都是不可能产生的想法。 记者：不管我们面临怎样的形势，给自己确定了什么样的任务，正如您多次引用过的《管子》中的话说：“国皆有法，而无使法必行之法。”关键是要抓落实。在过去一年中，从三令五申统一标识问题，到对关于十公司积极建立完善激励约束机制的报道作出批示，您对强化集团执行力问题倾注了不少心血。请问对于破解执行难的问题，在新的一年中集团总公司将作何考虑？ 纳杰：前面谈到目前的任务时，我就说过要以开展“三力建设”主题实践活动为契机，全面提升集团的执行力，这里我愿意再展开来谈一谈。 要破解执行难的问题，首当其冲的就是要加强领导班子建设。如果不是一个团结的、为人民服务的班子，执行力是不可能强的。2008年我们要大力加强班子建设，成员之间要多交流沟通，大事讲原则小事讲风格，形成合力；二是要坚定不移地落实建立和完善激励约束机制、分配管理办法问题，一个缺乏动力的组织是不可能有执行力的；三是要加强合同管理。市场经济是契约经济，我们现在的很多问题都跟合同不严谨、不完善有关，让人家钻了空子。要从法律的角度规避风险，明确责任人和责任部门，对履约过程实施监控；四是要有刚性的预算管理，改变没有预算的局面、管理粗放的局面，对总公司下达的指标和任务必须无条件地完成；五是要对项目管理办法进行修订和调整，与激励约束机制统一起来、挂起钩来，严格规定所有工程项目平均上交水平均不能少于5个百分点；六是要严格绩效考核办法，包括对项目的全面核算，做到信息对称，坚持推行“大审计”等，公正、准确地评价我们的各项工作。 你说的很对，关键是要抓落实。我有时甚至会产生一个极端的想法，哪怕是把我们1951年草创时的管理制度从故纸堆中翻出来，不折不扣地执行一回，产生的效益也许也会比我们现在打了折扣去执行新制度所获的更多！从这个意义上说，如果2007年是集团的思想解放年的话，我就希望2008年是我们的执行年。